Peter S. Goodman y Niraj Chokshi*.- En la historia de la construcción del mundo moderno, Toyota sobresale como artífice de un avance monumental en la eficiencia industrial. La empresa japonesa dedicada a la fabricación de automóviles fue pionera en lo que se conoce como fabricación “justo a tiempo” (conocida en inglés como Just in Time, y por su sigla JIT), un método que consiste en que las piezas se entregan a las fábricas justo cuando se necesitan, a fin de minimizar la necesidad de almacenarlas.

En los últimos cincuenta años, empresas de todo el mundo, en sectores que van mucho más allá del automotriz, quedaron cautivadas por este enfoque. Desde la moda hasta el procesamiento de alimentos o los productos farmacéuticos, las empresas adoptaron el sistema JIT para mantenerse ágiles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes demandas del mercado y, al mismo tiempo, reducir costos.

Sin embargo, los turbulentos acontecimientos del año pasado han puesto en tela de juicio los méritos de la reducción de inventarios, además de reavivar la preocupación de que algunas industrias han ido demasiado lejos, ya que se han quedado vulnerables a las interrupciones. A medida que la pandemia obstaculizó las operaciones de las fábricas y sembró el caos en el transporte marítimo mundial, muchas economías de todo el mundo se vieron afectadas por la escasez de una amplia gama de productos, desde la electrónica hasta la madera y la ropa.

En una época de agitación extraordinaria en la economía mundial, el método “justo a tiempo” llega tarde.

“Es una especie de cadena de suministro fuera de control”, afirma Willy C. Shih, experto en comercio internacional de la Escuela de Negocios de Harvard. “En una carrera por disminuir los costos al máximo, el riesgo se concentra. Estamos en la conclusión lógica de todo eso”.

La manifestación más notoria de la excesiva dependencia del método JIT se encuentra en la propia industria que lo inventó: los fabricantes de automóviles se han visto perjudicados por la escasez de chips informáticos, componentes vitales de los automóviles que se producen sobre todo en Asia. Sin suficientes chips disponibles, las fábricas de automóviles de India, Estados Unidos y Brasil se han visto obligadas a detener las líneas de producción.

Sin embargo, la magnitud y la persistencia de la escasez revelan hasta qué punto el concepto JIT ha llegado a dominar la vida comercial. Esto ayuda a explicar por qué Nike y otras marcas de ropa tienen dificultades para abastecer los puntos de venta con sus productos. Es una de las razones por las que las empresas de construcción tienen problemas para comprar pinturas y selladores. Fue uno de los principales responsables de la trágica escasez de equipos de protección personal que afectó a los trabajadores médicos de primera línea al inicio de la pandemia.

El método “justo a tiempo” significó nada menos que una revolución en el mundo empresarial. Al mantener bajas existencias en los inventarios, los principales minoristas pueden usar más espacio para exhibir una mayor cantidad de productos y los fabricantes pueden personalizar sus artículos. Además, una producción sin excesos reduce costos de manera significativa, mientras les permite a las empresas cambiar de productos con rapidez.

Estas virtudes añaden valor a las empresas, estimulan la innovación y fomentan el comercio, lo que garantiza que JIT seguirá vigente mucho después de que desaparezca la crisis actual. Así mismo, este método ha enriquecido a los accionistas al generar ahorros que las empresas han distribuido a través de dividendos y recompra de acciones.

Sin embargo, la escasez de productos suscita dudas sobre si algunas empresas han exagerado a la hora de ahorrar mediante la reducción de sus existencias, lo que las ha dejado desprevenidas ante cualquier problema que no pueda evitarse.

“Son las inversiones que no hacen”, explicó William Lazonick, economista de la Universidad de Massachusetts.

Intel, el fabricante estadounidense de microprocesadores, ha divulgado sus planes para invertir 20 mil millones de dólares con el fin de construir nuevas plantas en Arizona. Pero eso es menos de los 26 mil millones que gastó en recompras de acciones en 2018 y 2019, una suma que la compañía podría haber usado para expandir su capacidad, dijo Lazonick.

Algunos expertos asumen que la crisis cambiará la manera en que operan las empresas, lo que provocará que algunas acumulen más inventario y forjen relaciones con proveedores adicionales como protección contra las eventualidades. Pero otros se muestran dudosos y asumen que, al igual que sucedió con las crisis pasadas, el objetivo primordial de ahorrar costos volverá a prevalecer sobre otras consideraciones.

Caos en los mares

La escasez en la economía mundial tiene su origen en factores que van más allá de la escasez de inventarios. La propagación de la COVID-19 interrumpió las actividades de los trabajadores portuarios y los camioneros, lo que impide la descarga y distribución de los productos elaborados en las fábricas de Asia y que llegan por barco a Norteamérica y Europa.

La pandemia frenó las operaciones de los aserraderos, lo que provocó una escasez de madera que dificulta la construcción de viviendas en Estados Unidos.

Las tormentas de invierno que cerraron las plantas petroquímicas del Golfo de México provocaron la escasez de productos clave. Andrew Romano, director de ventas de una empresa química en las afueras de Filadelfia, ya se acostumbró a decirles a los clientes que tendrán que esperar para recibir sus pedidos.

“Hay una confluencia de fuerzas que se extiende debido a la situación de los suministros”, explicó.

El fuerte aumento de la demanda hizo que los alimentos para mascotas escasearan y que los cereales Grape-Nuts casi desaparecieran de los anaqueles de las tiendas estadounidenses durante un tiempo.

Algunas empresas estuvieron muy expuestas a esta situación, puesto que ya funcionaban con escasez cuando comenzó la crisis.

Además, la dedicación de muchas empresas al método JIT se ha sumado a la dependencia de proveedores de países con salarios bajos, como China e India, lo que hace que cualquier interrupción del transporte marítimo mundial sea un problema inmediato. Así es como los daños se magnifican cuando algo sale mal, como cuando un enorme buque se atascó en el canal de Suez este año y cerró el principal canal que une Europa y Asia.

“La gente adoptó ese tipo de mentalidad ‘ligera’ y luego la aplicó a las cadenas de suministro bajo la suposición de que contarían con un transporte marítimo barato y de fiar”, comentó Shih, el experto en comercio de la Escuela de Negocios de Harvard. “Hasta que se producen algunos sobresaltos en el sistema”.

Una idea que se implementó “demasiado”

El método Just In Time surgió como una adaptación a la agitación que Japón experimentó cuando tuvo que movilizarse para activar su recuperación, luego de la devastación ocasionada por la Segunda Guerra Mundial.

El país, densamente poblado y carente de recursos naturales, trató de conservar su territorio y limitar los desechos. Toyota evitó el almacenamiento y sincronizó su producción con los proveedores para asegurarse de que las piezas llegaran cuando se necesitaban.

En la década de 1980, empresas de todo el mundo estaban emulando el sistema de producción de Toyota. Los expertos en administración promovieron el JIT como una forma de aumentar las ganancias.

“Las empresas que ejecutan ese programa de manera exitosa no solo ahorran dinero en las operaciones de almacén, sino que disfrutan de más flexibilidad”, decía una presentación de McKinsey destinada a la industria farmacéutica en 2010. Prometía ahorros de hasta el 50 por ciento en almacenamiento si los clientes adoptaban ese enfoque “claro y eficiente” para las cadenas de suministro.

Tales afirmaciones han dado resultado. Sin embargo, uno de los autores de esa presentación, Knut Alicke, socio de McKinsey radicado en Alemania, dice que el mundo empresarial se excedió con la prudencia.

“Fuimos demasiado lejos”, dijo Alicke en una entrevista. “La forma en que se evalúan los inventarios cambiará después de la crisis”.

Muchas empresas actuaron como si la fabricación y el envío estuvieran libres de contratiempos, agregó Alicke, sin tener en cuenta esos problemas en sus planes comerciales.

“No se contempla ningún riesgo de interrupción ahí”, dijo.

Los expertos dicen que la omisión representa una respuesta lógica de la administración a los incentivos en juego. Los inversores recompensan a las empresas que producen crecimiento en el rendimiento de sus activos. Limitar las mercancías en los almacenes mejora esa relación.

“En la medida en que pueda seguir reduciendo el inventario, sus libros se verán bien”, dijo ManMohan S. Sodhi, un experto en cadenas de suministro de la Escuela de Negocios de la Universidad de Londres.

Según un estudio, de 1981 a 2000, las empresas estadounidenses redujeron sus inventarios en un promedio de 2 por ciento al año. Estos ahorros ayudaron a financiar otra tendencia que enriquece a los accionistas: el crecimiento de las recompras de acciones.

En la década previa a la pandemia, las empresas estadounidenses gastaron más de 6 billones de dólares para comprar sus propias acciones, triplicando aproximadamente sus compras, según un estudio del Banco de Pagos Internacionales. Las empresas de Japón, Reino Unido, Francia, Canadá y China multiplicaron por cuatro sus recompras, aunque sus compras fueron una fracción de las estadounidenses.

La recompra de acciones reduce el número de acciones en circulación, elevando su valor. Pero los beneficios para los inversores y ejecutivos, cuyos paquetes salariales incluyen importantes asignaciones de acciones, se han obtenido a expensas de cualquier cosa que la empresa hubiera hecho con su dinero: invertir para ampliar su capacidad o almacenar piezas.

Estos costos se hicieron evidentes durante la primera ola de la pandemia, cuando las principales economías, incluida la de Estados Unidos, descubrieron que carecían de capacidad para fabricar ventiladores rápidamente.

“Cuando necesitas un ventilador, necesitas un ventilador”, dijo Sodhi. “No se puede decir, ‘Bueno, el precio de mis acciones es alto’”.

Cuando comenzó la pandemia, los fabricantes de automóviles recortaron los pedidos de chips ante la expectativa de que la demanda de automóviles se desplomara. Cuando se dieron cuenta de que la demanda estaba reviviendo, ya era demasiado tarde: aumentar la producción de chips de computadora requiere meses.

“El impacto en la producción empeorará antes de mejorar”, dijo Jim Farley, el director ejecutivo de Ford Motor que durante mucho tiempo ha adoptado la manufactura JIT, en una conversación con analistas de acciones, el 28 de abril. La compañía dijo que la escasez probablemente afectaría la mitad de su producción hasta junio.

El fabricante de automóviles menos afectado por la escasez es Toyota. Desde el inicio de Just In Time, Toyota confió en proveedores ubicados cerca de su sede en Japón, lo que hace que la empresa sea menos susceptible a los sucesos lejanos.

“Es un efecto dominó”

Las compañías navieras han jugado un papel crucial en la fabricación Just In Time al mejorar el traslado marítimo. Aumentaron sus flotas y han logrado almacenar más contenedores en embarcaciones cada vez más enormes.

Aumentaron sus flotas y han logrado almacenar más contenedores en embarcaciones cada vez más enormes.

En Conshohocken, Pensilvania, Romano literalmente está esperando a que llegue su barco.

Es vicepresidente de ventas en Van Horn, Metz & Company, que compra químicos de proveedores de todo el mundo y los vende a fábricas de pintura, tinta y otros productos industriales.

En condiciones normales, la empresa se retrasa en atender tal vez el uno por ciento de los pedidos de sus clientes. Pero durante una mañana reciente no pudo completar una décima parte de sus pedidos porque estaba esperando a que llegaran los suministros.

La empresa no pudo conseguir suficiente cantidad de una resina especializada que vende a los fabricantes de materiales de construcción. El proveedor estadounidense carecía de un elemento que compra a una planta petroquímica de China.

Uno de los clientes habituales de Romano, un fabricante de pinturas, estaba aplazando sus pedidos de productos químicos porque no podía encontrar suficiente cantidad de las latas de metal que utiliza para enviar su producto final.

“Es un efecto dominó”, dijo Romano. “Es un desastre”.

No se necesitaba una pandemia para evidenciar los riesgos de la dependencia excesiva en el método justo a tiempo en combinación con las cadenas de suministro globales. Desde hace décadas, los expertos han advertido las consecuencias.

En 1999, un terremoto sacudió a Taiwán y provocó el cierre de la fabricación de chips informáticos. El temblor y el tsunami que devastaron Japón en 2011 cerraron las fábricas e impidieron los envíos, lo que generó escasez de autopartes y chips. Las inundaciones en Tailandia de ese mismo año diezmaron la producción de discoduros para computadoras.

Cada catástrofe hizo que se hablara de la necesidad de que las empresas reforzaran sus inventarios y diversificaran sus proveedores.

Una y otra vez, las empresas multinacionales volvieron a operar de la misma manera.

Los mismos consultores que promovían las virtudes de los inventarios ligeros ahora hablan de la resiliencia de la cadena de suministro, la palabra de moda del momento.

Según Richard Lebovitz, presidente de LeanDNA, una consultora de cadenas de suministro con sede en Austin, Texas, no basta con aumentar los inventarios. Las líneas de productos son cada vez más personalizadas.

“Cada vez es más difícil predecir el inventario que se debe mantener”, dijo.

En última instancia, es probable que las empresas sigan adoptando el concepto de ligereza por la sencilla razón de que les ha generado ganancias.

“La verdadera pregunta es: ¿vamos a dejar de buscar la reducción de costos como único criterio de juicio empresarial?”, preguntó Shih, de la Escuela de Negocios de Harvard. “Soy escéptico al respecto. Los consumidores no pagarán por la resiliencia cuando no estén en crisis”.

*Peter S. Goodman es corresponsal de economía mundial con sede en Londres. Fue corresponsal económico nacional en Nueva York durante la Gran Recesión. También trabajó en The Washington Post como jefe de la oficina de Shanghái. 

*Niraj Chokshi cubre el negocio del transporte, con especial atención a los vehículos autónomos, las aerolíneas y la logística.