Carlos Torres, presidente de BBVA (izquierda) y Josep Oliu, presidente de Sabadell.

Juan María de Andrés.- La OPA lanzada por BBVA sobre Banco Sabadell fue presentada como una jugada maestra. Una operación “amistosa” —aunque sin invitación previa— que prometía sinergias, eficiencia, crecimiento internacional y un retorno atractivo para los accionistas. En palabras del propio BBVA, “una oportunidad histórica para crear el segundo gran grupo bancario español, con músculo para competir en Europa”.

Pero el desenlace ha sido el opuesto: un fracaso rotundo. Apenas un cuarto del capital de Sabadell acudió a la oferta, muy lejos del 50% necesario. El mercado lo interpretó como una derrota estratégica de BBVA y una reafirmación del valor propio de Sabadell. La historia de esta OPA es también la historia de un error de cálculo —financiero, político y reputacional— que desnuda cómo el poder de los grandes bancos choca, a veces, con los límites de la realidad y la confianza pública.

Un precio que no convenció a nadie

Desde el principio, la operación fue vista con recelo. BBVA ofrecía un canje de acciones sin prima en efectivo, lo que muchos interpretaron como una subestimación del valor de Sabadell.
El consejo del banco catalán rechazó de inmediato la propuesta, calificándola de “oferta que destruye valor” y recordando que Sabadell venía de un año de crecimiento récord en beneficios y rentabilidad.

Diversos analistas coincidieron: el precio ofrecido no reflejaba ni las expectativas de crecimiento de Sabadell ni la prima de control habitual en este tipo de operaciones. Algunos estudios situaban el valor real de Sabadell entre un 25 y un 40 % por encima de la oferta de BBVA.

En otras palabras: BBVA quiso comprar barato un banco en plena recuperación. Y los accionistas lo notaron.

Regulación, competencia y los frenos del Estado

Pero incluso si el precio hubiese sido más generoso, el camino no estaba despejado. La CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) y el Ministerio de Economía lanzaron advertencias tempranas. La concentración resultante, dijeron, podría afectar la competencia en territorios como Cataluña, Valencia o Murcia, donde Sabadell tiene una fuerte implantación local.

El Gobierno, por su parte, se mantuvo firme: no se autorizaría ninguna integración operativa durante los tres primeros años, limitando las supuestas sinergias de costes y personal. Esa decisión vació de contenido el argumento principal de BBVA: la eficiencia inmediata.

En la práctica, BBVA habría adquirido un banco que no podía fusionar, ni reestructurar, ni integrar. Una operación inmovilizada por el propio marco regulatorio que la entidad subestimó desde el inicio.

El factor social: empleo, territorio y reputación

El rechazo no vino solo de los despachos. Los sindicatos alertaron desde el primer día de que la fusión supondría miles de despidos y el cierre de sucursales en zonas rurales y pequeñas ciudades.
La historia reciente de fusiones bancarias en España —CaixaBank-Bankia, Santander-Popular— dejó cicatrices visibles: recortes de plantilla, desaparición de oficinas y pérdida de atención presencial.

En Cataluña, además, la operación tenía una carga simbólica adicional. Sabadell no es solo una marca financiera: es una institución con más de 140 años de historia, un referente local y un emblema de arraigo empresarial. Que un gigante como BBVA —con sede en Bilbao y proyección global— pretendiera absorberlo sin un consenso político o social fuerte fue percibido como una intromisión.

El resultado fue una oposición transversal: desde sindicatos hasta asociaciones empresariales, pasando por el propio Govern catalán. El relato del “gran banco nacional” chocó con el del “tejido financiero local”. Y ganó el segundo.

Las promesas de sinergia: números que no cuadran

BBVA defendió la operación con un argumento clásico: las sinergias. Prometía ahorrar más de 1.200 millones de euros al año combinando redes, sistemas y estructuras.

Pero el cálculo partía de un error básico: las sinergias no son inmediatas ni gratuitas.

Integrar dos bancos de gran tamaño requiere años de trabajo técnico, inversiones en tecnología, homologación de sistemas y procesos internos, negociación sindical, gestión de duplicidades y, sobre todo, confianza.

Todo eso cuesta dinero, y mucho. Sabadell, en su análisis independiente, advirtió que los costes de integración podrían duplicar las estimaciones de BBVA y neutralizar buena parte del supuesto ahorro.

A ello se suma un hecho incómodo: la integración de sistemas tecnológicos —especialmente en banca digital— es uno de los puntos más críticos y menos previsibles de cualquier fusión. BBVA, pionero en digitalización, se enfrentaba al reto de absorber la arquitectura operativa de Sabadell, más fragmentada y diversa. Los riesgos de interrupciones, incompatibilidades o fugas de clientes eran reales.

Un mercado que no compra promesas

Los mercados, que suelen premiar las operaciones bien planteadas, se mostraron escépticos desde el principio.

Las acciones de BBVA cayeron un 6 % en los días posteriores al anuncio, reflejando la preocupación por la dilución del valor y los riesgos de ejecución.

Las de Sabadell subieron inicialmente —por pura especulación—, pero se estabilizaron pronto cuando quedó claro que la oferta no prosperaría.

Esa reacción es significativa: los inversores no vieron en la operación una creación de valor real, sino un intento arriesgado de concentración que podía salir caro.

Cuando la OPA fracasó, el mercado apenas reaccionó. No hubo castigo para Sabadell ni alivio para BBVA. La historia se cerró con un silencio que decía mucho más que los comunicados oficiales.

Lo que BBVA no calculó: política, percepción y orgullo

Más allá de los números, la OPA del BBVA sobre Sabadell falló en el terreno de lo intangible.

No leyó el contexto político, no calibró el peso del arraigo regional, ni anticipó la resistencia de los reguladores. Subestimó la fuerza de la narrativa local frente al discurso tecnocrático de “eficiencia y escala”.

El intento de imponer la lógica del gran capital sobre una entidad percibida como cercana al territorio catalán y a las pymes acabó generando un efecto contrario al deseado: un Sabadell fortalecido, reivindicado y con una base accionarial más leal que nunca.

Lecciones y consecuencias

El fracaso de la OPA deja varias lecciones para el sistema financiero español:

No todo se compra con acciones. La confianza, la legitimidad y la reputación tienen un valor intangible que pesa tanto como las cifras.

El contexto importa. Las operaciones corporativas no se hacen en el vacío: hay política, hay territorio y hay percepciones sociales que pueden hundir un plan financiero perfectamente armado.

Las fusiones no siempre crean valor. A veces solo concentran riesgos, aumentan la burocracia y reducen la competencia.

Para BBVA, la operación deja un sabor amargo y una factura reputacional. Para Sabadell, un refuerzo de su independencia y de su posición como actor relevante en el sistema bancario español.

Y para el conjunto del país, una pregunta abierta: ¿hasta qué punto la concentración financiera beneficia a los ciudadanos, o los deja a merced de unos pocos gigantes demasiado grandes para caer… o para escuchar?

El precio de la soberbia

La historia reciente de las finanzas está llena de operaciones que nacieron con promesas grandilocuentes y terminaron siendo advertencias.

La OPA del BBVA sobre Sabadell será recordada como una de ellas: un movimiento calculado desde los despachos, pero olvidado de lo esencial.

Porque en la banca, como en la política, la confianza no se conquista por decreto