Militares españoles desfilan el 12 de octubre en Madrid.

Enrique Fernando Area Sacristan.- Previo a definir aprendizaje organizacional, corresponde exponer sobre el término aprendizaje. Zanelli et al. (2004) toma el aprendizaje como el proceso psicológico que ocurre a nivel individual haciendo referencia a los cambios que ocurren en el comportamiento del individuo, no sólo resultantes de la maduración del propio ser sino también generados a partir de las interacciones con el ambiente. Según Chapt (2010), sostiene que puede ser del individuo y luego trasladado a la organización en su conjunto.

El aprendizaje organizacional surge en el 1990 con la noción de organización inteligente. El mismo se va construyendo durante todo el ciclo laboral de los individuos. Según Garreau en Chapt (2000) lo define como la modificación de los esquemas cognitivos individuales producido por el efecto de la organización. Etkin (2006) sostiene que la organización no aprende si el conocimiento, o los procesos, se pierden con la salida de los individuos, si junto con ellos se van los procesos que conducen; de suerte la organización soluble no puede estar sujeta a esos vaivenes.

Por este motivo, gestionar el conocimiento es imprescindible para conservar y mantener los procesos de trabajo dentro de la Institución. Asimismo, el aprendizaje es tomado como un fenómeno que puede salvar la brecha del conocimiento, aun sabiendo que no siempre son establecidos (“desaprender”) para posibilitar el crecimiento y sobrellevar las fluctuaciones. En el proceso de transferencia del conocimiento y en su aprendizaje, los individuos aprenden “en” la organización y los jóvenes ingresan para adquirir experiencia. Esto lleva a la pertinencia de la gestión de conocimiento entre las generaciones que no se hace en el Ejército con la utilización, como capital humano estratégico, de la Reserva.

Como indica Etkin (2006) el invento (lo aprendido) queda documentado en sus memorias. Y es de sus memorias la extracción de los conocimientos llevándolos hacia experiencias. Davenport et al en García (2008) sostiene que las experiencias son fuentes de aprendizaje, porque el conocimiento se desarrolla a través del tiempo mediante la experiencia, incluyendo no sólo aprendizaje formal como cursos, libros y asesores sino también del aprendizaje informal. Burke (2006) de acuerdo con Corporate Leadership Council (2005), sostienen que lo más importante para la organización es asegurar una exitosa transferencia desde una generación a otra. Además del aprendizaje formal e informal, Burke (2006) de acuerdo con Corporate Leadership Council (2005) sostienen la existencia de programas formales (tutorías) con la intención de emparejar los viejos mentores con los jóvenes ingresados. Estos programas permiten que los jóvenes tengan acceso a la experiencia y de las perspectivas de los mayores empleados.

A su vez, se benefician de estas oportunidades a modo de recibir consejos personales y en materia de la carrera en la organización y en otras organizaciones, aumentando el rendimiento de los procesos que tienden a fomentar la conciencia nacional en todos los ámbitos. Por otra parte, Ware (2005b) sostiene que “a los trabajadores del conocimiento no les gusta que les digan qué hacer y quieren más autonomía que la que tenían los trabajadores tradicionales en el pasado”. Desde esta línea, según Ware (2005b): Esto crea un desafío en cuanto a la mejor forma de gestionar a los trabajadores del conocimiento. Gran parte del trabajo de conocimiento es invisible e intangible (¡está dentro de sus cabezas!) Y, por definición, es difícil de medir.

Continuando la línea de trabajadores del conocimiento como Ware (2005) señala, es prudente hacer hincapié en el capital intelectual. Cidec (2000) reúne diversas definiciones las cuales parten de un punto de inflexión, el capital intelectual está formado por activos intangibles que proveen riquezas o que potencialmente puedan serlo, son “propiedad” de la organización, “contienen” el conocimiento existente de la Institución. Estos activos son los generadores de lo que se ha denominado como “capital humano”. Y es considerado, como fuente de medición y evaluación complementaria para gestionar el conocimiento. Méndez citado en Farfán et al.,(2006) también sostienen la importancia del factor humano, considerando como el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. No obstante, se encuentran sistemas de información y bancos de datos y/o investigaciones del área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido computadores que piensen como seres humanos con capacidad de decisión basada en la sensibilidad.

La importancia de los activos intangibles, la importancia del uso eficaz del conocimiento es fundamental ya que las pérdidas crecientes de conocimiento pueden llevar a crisis organizacionales (Farfán et al., 2006) como es el caso actual de pérdida de 15.000 hombres que suponen el 35 % del capital humano de las Clases de Tropa en 5 años. Las pérdidas pueden ser un inconveniente para la organización principalmente en los puestos que dependen del conocimiento. Es así, que la organización debe prepararse para la conservación del conocimiento de quienes dejan su puesto laboral, a través de sistemas encauzados. Es fácil ver, que la Institución no lo hace; lo que si hace es esperar que los nuevos empleados se pongan al día valiéndose de retazos y fragmentos de conocimiento e información que quedan en los archivos o en las memorias. (Beatzly et al citado en Farfán et al., 2006).

Asimismo, muchas veces, el profesional desea destacarse sobre los demás y eso conlleva problemas a la hora de la comunicación y transferencia de conocimiento desde los más veteranos con amplia experiencia hacia los más jóvenes (Pollack, 2006) concluyendo en pérdidas de conocimiento (Burke, 2006). Bárcena et al., citado en Newman (2011) sostienen que, en las situaciones, como lo es la proximidad a la jubilación, hay que apoyar intencionalmente el intercambio generacional por el riesgo a las fugas del conocimiento, lo que puede motivar la utilización de la reserva. Para lograr una efectividad en la gestión se exige de un clima laboral favorable hacia el intercambio (Bárcena et al citado en Von Krogh 2012).

Por defecto, muchas veces los conocimientos son dominados únicamente por algunos miembros y eso permite una valorización personal distinta entre los demás integrantes, el hecho de compartir conocimiento puede no ser de agrado, tildarse de “tarea asumida”, porque el divulgar y compartir el conocimiento se identifica como una pérdida de valor personal y profesional, problema que en nuestro caso no se da por ser profesionales en fase de prejubilación. En este caso, debe surgir la figura de gestor o administrador del conocimiento en la organización (Bárcena et al., citado en Trikman y Desouza, 2012) y de un clima y cultura organizacional capaz de mejorar los procesos (Bárcena et al citado en Chow y Chan, 2008; Chen et al., 2012) reduciendo los costes de la enseñanza y cualificación del personal menos preparado por personal altamente cualificado que se encuentra en fase de prejubilación. Todo el proceso de gestión del conocimiento entre las generaciones, dentro de todos los mandos y niveles en una organización precisa.

Desde España, se visualiza la falta de un marco legal que pueda regular la prejubilación (Tejón, 2010). Como la ambigüedad con respecto a la noción de “prejubilado”, la cual no se reconoce como tal en la vida civil pero que en la vida militar es clara: la reserva.

Se ha podido observar que el concepto de prejubilación aborda diferentes perspectivas. Por un lado, autores como Taylor Shore, Appett et.,al citados en Rafalski (2015) la toman desde un proceso continuo, directo hacia la jubilación. Otros autores como Alcover, Fernández (2014); López citado en Crego (2004) y Moragas (2009) la toman en dos fases diferentes: prejubilación y post-jubilación. La preparación a la jubilación otorga efectos positivos; según Rebai (2006) ayuda al mantenimiento y a la moral de la organización, como también apunta a minimizar costes sanitarios.

Por su parte, Moragas (2009) considera positivo la formación para ayudar a asumir un nuevo rol en el sujeto, propiciando los cambios en la órbita personal como la colectiva. Varios autores (Nonaka, 1991; Nonaka&Takeuchi; 1999, Bueno,1999; Senge, 1997 ;Etkin, 2004, Burke; 2006) abordados en este recorrido, declaran la importancia del intercambio de conocimiento generacional dentro de los procesos en el ámbito organizacional. Asimismo, lo presentan como la estrategia del éxito organizacional y de una buena administración de sus recursos humanos.

Se parte de la impronta que el conocimiento es la base en todo ámbito organizacional, todos los autores presentados, lo ubican como el recurso estratégico de la sociedad, aún más, señalan la importancia del aprendizaje organizacional como fuente hacia la adaptación e innovación en cuanto a los cambios que surgen en las organizaciones inteligentes.

Se tiende a visualizar el conocimiento ligado a la experiencia, los jóvenes profesionales lo van asimilando en un proceso gradual y van aprendiendo a través de ella. Va apareciendo un acercamiento hacia los programas de preparación “mentoring” donde se ubican los más experimentados de la organización en calidad de mentores y a los jóvenes en calidad de aprendiz. (Burke, 2006; Ware; 2005b). Principalmente, ocurre este proceso de transferencia cuando aparece un proceso de ingreso.

Los programas de preparación a la jubilación, realizando un recorrido en el marco internacional, concluyen en que son beneficiosos para el posterior bienestar del jubilado. (Moragas, 1991; Leandro-Franca, Murtad & Villa;Muratore &Earl; Rau &Adams citados en Rafalski (2015)). En relación a las estadísticas presentadas en el ámbito nacional e internacional, se puede observar que las personas continúan en situación de actividad, con buenos valores de salud, físicos y mentales. (Moragas, 1991).También presentan en común, una similar transición demográfica (Paredes, 2006; Moragas, 1991; IBGE, 2015). La transición demográfica moderna identificada por las bajas tasas de natalidad y aumento de la esperanza de vida en los adultos mayores. Esto señala la importancia de los autores en dilucidar la prejubilación como etapa significativa y la implementación de planes en dicha etapa. Desde la óptica de la gestión del conocimiento en las Organizaciones, resulta importante destacar la transferencia desde el intercambio generacional en las prácticas organizacionales.

En relación al conocimiento tácito, todos los autores presentados, le otorgan una presencia importante para evitar pérdidas de conocimiento en la organización, y por tanto, apuntan a la relevancia de una adecuada gestión del mismo durante todo el transcurso laboral. Frente a las variables expuestas, todos los autores apuntan a los mismos factores en relación a la gestión del conocimiento. Siendo los factores: el capital intelectual que deriva en capital humano, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, la actitud frente a la transferencia, la capacidad de innovación y de adaptación en las diversas circunstancias. Los factores presentados, han sido mostrados como indispensables a la hora de transferir conocimiento, encontrándose estrechamente vinculados entre sí.

En en el proceso de transferencia, varios autores (Burke, 2006; Pollack, 2006;Barcena et al., citado en Trikman & Desouza,2012) destacan las barreras que surgen en la tarea de transferir de un empleado experimentado a un joven inexperto. Las barreras que se destacan principalmente son dadas por la cultura de la organización (ya que determina los supuestos sobre la clase de conocimiento que es importante gestionar a través de normas y valores, Blas (2009) y el clima organizacional, los valores de la cultura son importantes a la hora de transferir conocimiento y por consiguiente el clima debe propiciar ese intercambio. (Bárcena et al., citado en Von Krogh, 2012; Bárcena et al., citado en Chow y Chan, 2008; Chen et al., 2012). Por otra parte, el aprendizaje organizacional presenta algunas cuestiones, algunos autores apuntan a ciertas dificultades que impiden la adaptación (Zanelli et al., 2004) como la dificultad de “desaprender”, la dificultad de romper con costumbres y/o tradiciones como visualizar el intercambio generacional como “tarea asumida”. (Etkin,2006).

Otros autores (Corporate Leadership Council citado en Burke (2006) concluyen que el intercambio generacional es propicio para el recibimiento de consejos personales, y en materia de carrera organizacional. En todo proceso de transferencia, se pudo observar que los estudios de Nonaka (1991) se destaca la idea de construir un lenguaje en común entre los miembros, siendo la teoría de la espiral del conocimiento el modelo más utilizado durante el recorrido. Presentando las diferentes formas de conversión (socialización, exteriorización, asociación o combinación, internalización). De acuerdo con esto, se concluye que los autores presentados en este artículo, han incorporado estas formas de conversión de conocimiento en sus procesos. En suma, se destaca la importancia del capital intelectual ya que lo aprendido queda documentado en sus memorias (Etkin, 2006; Ware, 2005), por lo tanto como indican Bárcena et.,al citado en Newman (2011) en las situaciones, como lo es la proximidad a la jubilación, hay que apoyar intencionalmente el intercambio generacional por el riesgo a las fugas de conocimiento.

Conclusiones

Visto los aportes de los diferentes autores, se puede concluir que la utilización de los miembros de la reserva, especificando el Ejército como objeto, en tareas tales como la enseñanza pueden ser muy beneficiosas para quienes la imparten y para los que ingresan en la Institución, así como para, fundamentalmente ahora, cualificar a personal que tiene que abandonar la misma por tener “carreras cortas”; también se puede observar como las organizaciones inteligentes utilizan el conocimiento como el activo intangible más importante y siendo a través de su adecuada utilización donde se producen mejoras en los intercambios de conocimientos, disminuyendo pérdidas de conocimiento, pérdidas que son significativas para las organizaciones ya que se ha podido constatar que son pocos quienes poseen el mismo. (Bárcena et al., citado en Trikiman & Desouza, 2012). Esto implica destacar un beneficio mutuo entre las diversas generaciones que componen los Ejércitos y la importancia de preparar al reservista previo a la jubilación, ya que se encuentran en buenas condiciones físicas y psicológicas, permitiéndose buscar nuevas actividades y contrarrestar los efectos negativos que puedan darse en calidad de jubilado, como son el deterioro del bienestar psicosocial, descenso de la autoestima, y disminución de las relaciones sociales y pérdidas sustantivas en el rol del sujeto. (Sirlin, 2007).

Este recorrido, permite generar cierta direccionalidad surgiendo una petición hacia las autoridades para que exijan la obligatoriedad de estas prácticas y la promoción de las mismas para el beneficio, beneficio que ayuda a la organización, a los miembros más débiles de la Institución y al sujeto.