AR.- El teniente coronel de Infantería Enrique Área Sacristán (Vitoria, 1960) representa el espíritu inquieto del militar español de siempre: la voluntad de servicio y el compromiso con España. Hemos vuelto a conversar con él esta vez sobre los factores sociológicos que concurren en las Fuerzas Armadas españolas, como por ejemplo el problema de la diversidad étnica, cultural y sexista dentro de la institución.

Siempre se ha defendido que los Ejércitos deben funcionar como un todo unido y homogéneo. ¿Existe diversidad en los Ejércitos desde el punto de vista de los factores que socialmente están en discusión en la actualidad como la incorporación de la mujer o la inmigración?

La continua, aunque todavía débil, incorporación de la mujer a los Ejércitos españoles, el envejecimiento de las Clases de Tropa, el fomento de la movilidad, la integración de personal de las antiguas colonias, la internacionalización de los conflictos y las crisis y el uso de equipos multidisciplinares como son los Estados Mayores y Cuarteles Generales de las Grandes Unidades nacionales y multinacionales está aumentando la diversidad social y profesional de los Ejércitos.

Esta diversidad se refiere al nivel de heterogeneidad de un colectivo, bien sea una Unidad operativa, una Unidad de Apoyo a la Fuerza, un Estado Mayor, una Dirección o toda la Institución. Diversidad es heterogeneidad en algún atributo que defina el colectivo. Así podemos hablar de diversidad de género, la proporción de hombres y mujeres en las Unidades; diversidad de edad, la varianza de edad entre los miembros de la Institución y su encuadramiento, según edades en Unidades operativas de las que tienen funciones administrativas y de gestión; diversidad cultural, la varianza en el origen cultural de los miembros de los distintos Cuerpos de Tropa, Suboficiales y Oficiales, tanto en nivel exigible de estudios como en su procedencia ideológica y religiosa. Recientes investigaciones han examinado cómo variaciones en los niveles de diversidad de un equipo con respecto al género, la cultura, la edad, la antigüedad y el área funcional están relacionadas con procesos y resultados organizacionales de interés como, por ejemplo, la innovación, la rotación y la satisfacción en el puesto de trabajo.

¿Cuáles son las conclusiones de estos estudios?

Parece ser que los expertos se dividen generalmente entre aquellos que consideran la diversidad como una oportunidad y aquellos que perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Las investigaciones empíricas reflejan también las dos caras de la diversidad como “un arma de doble filo”. Tiene sus beneficios y son también un foco de problemas.

Respecto a la diversidad de género, ¿cuáles son estos, según los estudios empíricos?

No se han realizado muchos estudios empíricos sobre este tema, el estudio científico de la diversidad de género es relativamente reciente y, como tal, el conocimiento objetivo actual es limitado y disperso.

En general, las mujeres tienen tasas más altas de absentismo y rotación que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Los hombres, por el contrario, muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Estas reacciones individuales de hombres y mujeres trabajando juntos tienen un efecto en el desempeño final de los grupos o equipos que, en los Ejércitos todavía no se nota por el bajo porcentaje de personal fémina en las Unidades operativas; sin embargo, está demostrado que el desempeño de equipos de ambos sexos tiende a ser más bajo que el de grupos homogéneos, sobre todo en tareas poco complejas como las que realiza las Clases de Tropa.

Por ejemplo, un estudio que compara grupos de cuatro personas homogéneos como puede ser una Escuadra, sólo hombres o sólo mujeres, con grupos mixtos en la realización de una tarea de detección de señales, se encontró que los grupos homogéneos no diferían entre ellos y ambos alcanzaban mejores resultados que los equipos mixtos. Sin embargo, otro estudio encontró que, realizando una tarea compleja de resolución de problemas, la diversidad de género ayudaba al grupo a producir resultados más creativos; lo que parece indicar que la integración de las mujeres en los Ejércitos son beneficiosas para funciones de asesoramiento al Mando y en puestos de trabajo de cierta complejidad o muy complicados y no en puestos de escasa complejidad como los puestos de combate donde es necesario un poder físico y unas cualidades físicas más exigentes en las que, por su propia naturaleza, éstas no pueden competir con los hombres.

Otro de los factores de la diversidad es la étnica o cultural, como ha mencionado. ¿Cómo puede afectar esto a las Fuerzas Armadas?

Los resultados de los estudios son contradictorios con respecto a la composición de la raza. En el lado negativo, un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos; es más, un estudio de 41 grupos multiculturales de cuatro personas encontró que los miembros del grupo pertenecientes a grupos étnicos minoritarios participaban menos en el proceso de toma de decisiones. Pero este factor no afecta a los Ejércitos en los niveles de Mando ya que el porcentaje de los Cuadros de Mando de otras razas es prácticamente nulo en los puestos de dirección.

Los resultados positivos se han encontrado en tareas que requieren cooperación. Por ejemplo, un estudio de heterogeneidad de raza mostraba el beneficio de la diversidad en tareas de resolución de problemas, ya que los grupos multiculturales elegían opciones más cooperativas en la tarea del dilema del prisionero.

Desde otra óptica, en uno de los pocos estudios longitudinales que se han hecho, que compara grupos homogéneos y grupos culturalmente diversos inmersos en la resolución de problemas durante seis meses, mostró que la diversidad cultural tiene consecuencias diferentes en las distintas etapas de creación y vida del grupo. Mientras que en los primeros periodos los grupos homogéneos obtienen mejores resultados, al final los grupos diversos obtenían mejores resultados en cuanto a la variedad y la calidad de alternativas para resolver el problema. Lo que parece indicar que en grupos variados se deben conservar los lazos de unión entre sus miembros durante el mayor tiempo posible.

Uno de los problemas que se plantea en los Ejércitos es el del envejecimiento de las clases de tropa. Parece que comparten similares puestos personal de muy diferentes edades. ¿Cómo puede afectar esta diversidad a los Ejércitos?

Bien. Parece ser que los grupos de profesionales de diferentes edades y con diferente antigüedad en las organizaciones tienden a presentar tasas mucho más altas de rotación. Esto es debido principalmente a la falta de integración social. Por ejemplo, un estudio de 20 grupos de trabajo encontró que los grupos donde los miembros llevaban un tiempo parecido en la organización eran los más integrados, estaban más satisfechos con sus compañeros y pasaban más tiempo fuera del trabajo con ellos y, por tanto, los niveles de rotación eran muy bajos. Por el contrario, cuando los miembros diferían en su antigüedad la integración social era baja y los niveles de rotación altos. Es más, un estudio mostró que los individuos que eran más diferentes al resto del grupo en cuanto a su edad y antigüedad eran los que menos se comunicaban con el resto del grupo. Lo que fortalece la decisión de poner un límite de edad a los profesionales de las Clases de Tropa con poca o nula capacidad de promocionar.

Para finalizar el estudio de los factores que ha mencionado al principio de esta entrevista, ¿qué puede decirnos de la diversidad educativa o funcional?

En este factor habría que diferenciar, en principio, por Cuerpos, ya que a cada uno de ellos le corresponde un nivel de estudios distinto. Con respecto a los Cuerpos Generales de Oficiales y de Suboficiales que son donde se requiere un nivel de estudios referente, los estudios sugieren que los grupos multifuncionales suelen estar mejor conectados con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores. Sin embargo, sus procesos de toma de decisiones pueden ser más lentos y complicados que en los equipos homogéneos.

¿Puede hacernos una valoración final integrada de todos estos factores que resuma todo lo dicho y que sintetice en pocas palabras su opinión sobre la diversidad en las Fuerzas Armadas?

Como hemos podido ver, los estudios que he mencionado reflejan la doble cara de la diversidad. La diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son más altos para aquellos miembros del grupo que son más diferentes del resto. Los beneficios de estos tipos de diversidad se suelen manifestar una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

En cuanto a la diversidad funcional, la mayoría de los estudios realizados con equipos de alta dirección como pueden ser los Estados Mayores muestran, como efectos positivos la innovación y la mejora en la resolución de problemas. Sin embargo, estos equipos multifuncionales pueden presentar problemas de integración social y rotación. Por tanto, la paradoja de la diversidad es que la Institución aumenta su potencial de desempeño a la vez que disminuye su integración social.

Todo esto está muy bien para explicar las diferentes posturas ante el problema de la diversidad en las Fuerzas Armadas, pero ¿existe alguna ventaja competitiva, por así decirlo, en la diversidad?

El reconocimiento de la diversidad como ventaja y la aceptación de que la diversidad es ya inevitable en unos Ejércitos multinacionales, han llevado a implementar iniciativas en la vida civil, todavía no lo suficiente en la militar, de gestión de la diversidad en campos como la formación, la política de recursos humanos, y el liderazgo. En general, los resultados de la formación sobre diversidad no son muy satisfactorios. Un estudio realizado en los años 90 por Hay Group en Estados Unidos encontró que sólo el 5% de las 1500 compañías que participaban en el estudio pensaban que estaban “haciendo un buen trabajo” gestionando la diversidad de su fuerza laboral. De estos datos no se puede concluir que la formación sea negativa, sino que es más bien necesaria pero no suficiente para gestionar las diferencias. La formación es el primer paso y, para que sea eficiente, debe ir acompañada de cambios en los sistemas y políticas de recursos humanos y de cambios en el liderazgo y la cultura, en este caso, institucional.

La formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan adecuadamente a las demandas de un colectivo cada vez más diverso. Por ejemplo, una de las demandas de las madres militares es la flexibilidad. “Políticas, ya superadas, que obliguen a elegir entre familia y carrera reducen enormemente los beneficios y la ventaja competitiva”, aunque es necesario decir que los Ejércitos, en lo que se refiere a Cuadros de Mando, son un “campo de experimentación” constante de competitividad extrema entre individuos.

Además de la formación y los sistemas formales, es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y transmite informalmente a través de los Mandos que con su conducta y actitud reconocen y valoran las diferencias. Sin embargo, el liderazgo de equipos diversos no es sencillo. Dos estudios muestran que los líderes de equipos mixtos tienen una percepción más negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta auto-percepción negativa proviene en parte de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo diferentes a sí mismos y en parte de su análisis sobre la dinámica de grupo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos por lo que cabe afirmar que no son lo mejor para los ejércitos; aunque esto no sea necesariamente negativo, si que es diferente a lo que los líderes estaban acostumbrados y estas expectativas crean en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables: aparecen líderes inseguros con el peligro que ello comporta.